由于“假说-验证”活动是需要员工的创新精神和勇气才能得以真正施行，因此7-Eleven也鼓励员工不论做任何工作都要当成自己的事去全身心投入，才能成就一番事业，如果一个员工从没考虑过门店里什么东西卖得最好和卖得最好的原因，新商品推出后的可能结果等问题，可能就不适合7-Eleven，因为此员工根本没有深入到工作中去而只是满足于在规定时间内完成上司分配的工作，这样的工作对于员工自己来说是一种折磨。此外，7-Eleven的发展历史是在不断的自我否定和创新中得以成长的，所以员工一直要勇于挑战新事物，就算结果不尽如人意，企业也不会苛责，失败的经历对于员工和企业来说都是一种学习。由于7-Eleven企业领导者对“假说-验证”的高度重视和完善而强大的信息系统支持，门店每天都能进行“假说-实验-验证”的流程，比如门店某个员工认为三明治和杯装汤放在一起能卖的更好，那么门店就尝试着改变物品的陈列位置，再通过对消费者购买过程的观察和电脑中记录的销售数据比较来进行验证。企业每个门店每天都实施“假说-验证”流程，那么就意味着一年做365次实验，门店经营者每天都在销售方法上动脑筋，那么其销售经验和对消费者的把握日积月累就形成了一种核心竞争力，即使和竞争对手卖同样价格同样质量的商品，其业绩也会比其它个把月才会去验证调整商品的竞争对手要高出很多。

　　当然，在业态定位和商品结构还比较保守的传统药店，订货似乎并不是大问题。目前管理学界的库存最优化理论有EOQ模型（前提假设是需求恒定）， （s,S)最小-最大库存模型（前提假设是需求随机），适用于短生命周期商品的报童模型以及帕累托法则等，而我们医药连锁企业在实际运作中并不会深入研究怎样才能达到最优化，因为订货人员只需要根据本订货周期的销售量库存量、季节性药品、采购部的新品种来略微调整就好，而商品陈列也是根据质量部的规范要求，销售则依靠促销员推荐，似乎一切都很简单。但是，面临着越来越激烈的药店竞争和药品销售的各种限制，比较保守的传统药店实际上已经是销售增长乏力，顾客不断分流，利润空间也不断被压缩，因此寻找新的出路和发展空间是一条不想走也得走的道路。而一旦传统药店要向新型药店业态进行转型，就面临着如何安排新开店的商品结构和订货量，如何根据商圈和顾客购买情况进行商品和服务组合、卖场布置陈列的调整等一系列问题，此时“假说-验证”方法就是帮助我们的药店“摸石头过河”的好方法。

　　举例来说，国内新开药店往往是简单以类似规模门店的营业面积来简单估算来客量和营业额，门店经营者往往不愿意花精力去认真的收集信息提出“假说”，更多在为很多所谓“火烧眉毛”的事情在奔忙，而事实上那些“紧急”的事情往往是因为基础管理不到位和做事没有科学方法和流程而造成。要提出新开店的合理“假说”，就必须认认真真老老实实的调查商圈里的各种居民信息、竞争者信息、以及相关社团、组织、设施状况，站在消费者角度去考虑他愿意上门购买和不上门购买的原因，然后再提出门店商品服务组合和客流营业额等“假说”。此外，提出“假说”时参考的各种因素和信息必须灵活应用，比如在住宅区的门店前车流就不是客流和营业额假设的主要考虑因素，而在主交通干道上的车流就是最重要因素了，但是如果主干道的交通状况并不利于行人通行和穿越，则来客率也不会高，因此也不能千篇一律的用车流来预测营业额。

　　当然还有一些因素在影响我们的药店应用新方法，比如采购部门不能为门店提供齐全的商品品种和数量，医药商业企业里不求有